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Especial para a Telequest: Bárbara Hartz entrevista Carlos Nepomuceno
30/09/2015 -
Carlos Nepomuceno é jornalista e consultor especializado em estratégia no mundo Digital, desde 1995 com foco no apoio à sociedade a lidar melhor com essa passagem cultural, reduzindo riscos e ampliando oportunidades.
Inovação Participativa: o que é e como ajudar as organizações tradicionais a se manter competitivas no ambiente digital?
Bárbara – Nepô, como se sentiu sendo um dos poucos brasileiros a participar do evento Internacional da Gartner?
Nepô – Bom, o convite para o Gartner sela um longo esforço de 20 anos de aulas, consultoria estratégica e pesquisa (com um mestrado e doutorado no meio) sobre o mundo digital. Depois de dois livros publicados, com mais de dois mil alunos, vários clientes atendidos, entre eles Petrobras, BNDES, Vale, Natura, ANTT, Prefeitura do Rio. Sinto-me honrado ao ver a nossa pesquisa periférica ao mainstream (que chamo brincando de Teoria Uber) ser discutida num evento internacional relevante.
A nossa análise sobre a Revolução Digital foi feita, de forma participativa, sem as pressões (ou mesmo intoxicações) que um ambiente acadêmico tradicional ou que uma grande empresa de consultoria sofrem.
E exatamente por causa disso chegou a conclusões bem diferentes das que estão por aí no mercado.
Bárbara – O que seria uma Teoria Uber?
Nepô – Tudo que já pensei e produzi sobre Internet foi publicado diretamente online, via blog, canal do Youtube, Slideshare, Twitter, Facebook , tudo construído com meus alunos, seguidores e clientes. Foi feito com e dentro das organizações e não nos muros altos e pouco receptivos para os problemas da sociedade por parte da academia, que ainda está no modelo de validação pelos pares e não por aqueles que sofrem os problemas.
Todas as palestras e aulas foram gravadas e colocadas gratuitamente na rede. Isso fez com que houvesse divulgação em nichos relevantes, muito debate e pudéssemos desenvolver o que chamo de "certezas provisórias", que apresento para as turmas dos meus clientes.
São hipóteses em aberto, a partir de um problema concreto, que defino assim:
"Quais são as prováveis causas e consequências da Revolução Digital e como as organizações podem se aproveitar das oportunidades e minimizar os problemas?"
Criamos, assim, um ambiente de diálogo aberto e eficaz em que todos participam para ajudar a aprimorar os conceitos, filtrando o que é produto do ego e das particularidades de cada um para algo que faz sentido para mais gente.
Chamo tal abordagem de processo de coo-vencimento (que ninguém vence ninguém) e todos lutam contra a nossa ignorância coletiva diante de um fenômeno tão diferente e esquisito que é a chegada da Internet na sociedade.
Abrimos, assim, os conceitos para que passem por um verdadeiro "corredor polonês" no qual as hipóteses são duramente questionadas por perfis de todos os tipos. E isso, ao contrário do que se imagina, fortalece muito os argumentos, tanto do melhor diagnóstico como do melhor tratamento.
Isso fez com que ao longo destes anos os conceitos fossem ganhando consistência e diversidade, o que nos ajudou a melhorar não só a teoria como também e a metodologia, pois o objetivo não é produzir conhecimento pelo conhecimento (um erro estratégico grave da atual academia), mas ajudar as organizações tradicionais a sair da atual sinuca de bico trazida pela Revolução Digital.
Foram centenas de horas de debate com pessoas que estão sofrendo o impacto do mundo digital, que foram depurando as fantasias e viagens e hoje temos algo bem consistente. É algo baseado em uma lógica e não na emoção.
Temos uma teoria (da complexidade progressiva) e uma metodologia (inovação participativa) construídas por brasileiros. E acredito que não deixa nada a dever ao que tenho visto lá fora, pelo contrário.
Bárbara – Qual foi o seu papel nesse processo?
Nepô – Meu papel foi e está sendo de ser um dos curadores desse intenso debate. Isso se desdobrou em uma metodologia, que chamamos de Inovação Participativa, que estou testando há três anos na IplanRio, empresa de tecnologia da Prefeitura do Rio, com um laboratório de inovação participativo, com mais de 100 alunos formados.
O laboratório procura, via tecnologias digitais, responder a perguntas do tipo: como usar a cultura digital para fiscalizar transporte público com 9 mil ônibus e apenas 40 fiscais?
Já avançamos bastante em termos conceituais em soluções baratas e eficazes para esse tipo de dilema, mas ainda estamos na fase de protótipos com algumas experiências pontuais já em andamento no Rio.
"A Internet inaugura um novo ciclo da história humana, na passagem do Homo Sapiens 2.0 (da governança sonora que imita o modelo dos mamíferos, das grandes manadas, com líderes-alfas bem definidos) para o 3.0 ( uma governança dos rastros que se aproxima das colmeias dos insetos, através do uso intenso de algoritmos, na qual os gestores mudam radicalmente de posição)."
Bárbara – Quais conclusões relevantes da pesquisa para as organizações que estarão no Gartner?
Nepô – Bom, em resumo, seria:
1) A Internet inaugura um novo ciclo da história humana, na passagem do Homo Sapiens 2.0 (da governança sonora que imita o modelo dos mamíferos, das grandes manadas, com líderes-alfas bem definidos) para o 3.0 ( uma governança dos rastros que se aproxima das colmeias dos insetos, através do uso intenso de algoritmos), na qual os gestores mudam radicalmente de posição.
2) O modelo de negócios das organizações tradicionais vai perder valor gradativamente por ter uma governança que está cada vez mais obsoleta, diante das ineficaz resposta que continua a dar por uma complexidade cada vez maior e que agora têm respostas mais adequadas. Acredito que muitas delas irão fechar, serão vendidas a baixo preço e outras ficarão na periferia do mercado. Estão, com certeza, deixando de ser locomotiva e passando a vagão;
3) A saída mais barata para continuarem competitivas é manter o negócio atual com atualizações incrementais sem grandes alterações e criar área separada (laboratórios de inovação participativa), no qual se fará o monitoramento, a prototipação e o desenvolvimento de novos produtos e serviços, já com a governança nova, na passagem da gestão para a curadoria.
Bárbara – Isso não seria meio radical? Como é possível que organizações possam ficar obsoletas por causa da chegada de novas tecnologias?
Nepô – Não é a nossa análise que é radical, mas a mudança em curso que é fortemente radical e temos que entender por que isso ocorre, sem receio de parecermos malucos.
Confesso que, ao longo do tempo, eu mesmo me assustei com as conclusões da pesquisa, mas acho que só se consegue sair da caixa, olhando para a caixa e indo para uma caixa mais lógica que nos permita ter uma visão mais sofisticada e eficaz para pensar e agir.
A nossa espécie, diferente do que pensávamos no século passado (de que somos apenas uma espécie bio-cultural) dá lugar a percepção de que somos uma tecno espécie (tecno-bio-cultural), que não tem limites de crescimento demográfico.
Isso nos leva a ao que chamamos de Complexidade Progressiva.
Somos a única espécie do planeta que tem essa característica de crescer sem pedir licença para a natureza.
Não temos, como as outras espécies um tipo de escravidão genética. Porém, para crescer em termos demográficos, temos que, de tempos em tempos, superar crises macro-culturais, pois o que era bom para 1 bilhão não é mais adequado para 7 bilhões.
Simples e complexo assim.
Saltamos nos últimos 200 anos de 1 para 7 bilhões de habitantes e isso não se dá impunemente: gera uma nova complexidade quantitativa, tal como, por exemplo, a produção diária de 21 bilhões de pratos de comida (três refeições ao dia), bem como, de qualidade, pois cada novo habitante tem uma subjetividade e demandas particulares, do tamanho do pé diferentes a gosto culinários distintos.
Vejam o gráfico ao lado (dados ONU):
A sociedade moderna foi concebida e aceitou as receitas dos movimentos liberais clássicos, turbinados pelo papel impresso, que consolidou o capitalismo e a república há 200 anos, quando o nosso mundo tinha apenas 1 bilhão de pessoas.
E agora temos que repensá-lo para 7 bilhões de habitantes, turbinados por mais um ciclo macro-cultural-cognitivo.
Isso significa mudanças culturais profundas, que só se tornam viáveis a partir da chegada de novos tecno-códigos, que nos potencializam ainda mais. Estamos adotando os rastros dos insetos, em particular das formigas, simulados via algorítimos, que nos permitem lidar melhor com essa complexidade, que o pessoal chama, de forma equivocada de Big Data, pois não se trata de um problema técnico, mas macro-cultural.
Ou seja, a porteira se abriu para um Homo Sapiens 3.0, já em processo de mutação nas novas gerações. O que este novo Sapiens 3.0 quer agora é sair do armário e mudar a espécie e isso é uma oportunidade gigantesca para os negócios.
"Realmente, ao longo do tempo eu mesmo me assustei com as conclusões da pesquisa, mas é isso mesmo. A nossa espécie, diferente do que pensamos, é uma tecno espécie, que não tem limites de crescimento demográfico. Chamo a isso de Complexidade Progressiva."
Bárbara – Já temos por aí no mercado esse novo modelo de "governança das formigas"?
Nepô – Sim, é o que temos mais por aí no novo mundo digital, mas não nos damos conta. As formigas, diferente dos mamíferos, em função da quantidade de membros, não usam sons para resolver seus problemas, apenas rastros (feromônios), que são químicas deixadas no chão que permitem que haja um modelo de comunicação adequado para grupo de milhões de indivíduos em interação rápida.
No formigueiro temos tantas formigas circulando que se torna impossível que um gerente-formiga fique na porta ou do alto tentando organizar o movimento. Isso funciona num bando de lobos, de leões, ou de zebras, que são, no máximo, milhares, mas não milhões.
Um líder-alfa num formigueiro não tem função.
É justamente esse tipo de modelo de auto-gestão pelos rastros que estamos criando e simulando em vários projetos na Internet, tal como Mercado Livre, Estante Virtual, os aplicativos de táxi, o Google, o Youtube, o AirBnb.
Não há sons nesses projetos, apenas comunicação, via rastros, que permite que desconhecidos façam negócio com desconhecidos, através de um novo modelo de confiança 3.0 dentro da Plataformas Digitais Participativas, na qual o gestor trata apenas de criar o melhor algoritmo possível para a interação não desandar.
As estrelas, curtir, ou não curtir, o GPS, a Internet das coisas, tudo vai nessa direção, pois permitem a troca entre desconhecidos, a participação de massa, na base dos rastros e não mais apenas dos sons, eliminando, por incrível que pareça, a necessidade de um gestor central. Saímos da gestão central para um modelo de auto-gestão, via rastros.
Isso muda completamente tudo na maneira de se pensar as organizações do futuro.
O Waze, por exemplo, vou mostrar isso na palestra, é uma imitação radical da comunicação e da governança das formigas, deveria até pagar royalties para elas (rindo).
Bárbara – O que muda basicamente?
Nepô – Bom, os negócios humanos para serem feitos precisam de uma taxa de confiança entre as pessoas. Quando aumentamos a população ao longo da história, criamos naturalmente uma dificuldade de desconhecidos se comunicarem e fazerem negócio entre si.
Há uma redução da taxa de trocas horizontais e um aumento radical das trocas verticais, que é justamente a origem das crises macro-culturais que passamos. Não confiávamos na compra de uma bateria de celular de uma pessoa do outro lado do planeta, mas agora, por causa dos rastros, isso se torna possível.
E isso abre um novo cenário para que os negócios ocorram.
Há, assim, uma tendência de redução dos monopólios, da diminuição dos centros de poder intoxicados pelos seus próprios interesses e um resgate dos interesses dos clientes/cidadãos, que estão cada vez mais empoderados
A principal mudança atual é um consumidor/cidadão muito mais ativo e que adere e passa a ser um defensor desses novos projetos dos rastros, pois é atendido melhor em termos de custo benefício e isso se vê claramente na briga entre o modelo do táxi e o do Uber.
As organizações, portanto, foram se tornando cada vez mais corporativistas e, ao invés de servir a sociedade, passaram a se servir dela em um movimento do rabo balançar o cachorro e não o contrário. Isso criou um fortalecimento dos intermediadores, reduzindo as trocas horizontais, barrando a inovação e gerando crises macro-culturais.
A crise atual, na verdade, é a incapacidade dos antigos intermediadores estatais e privados, que ficaram caros, corporativistas e lentos.
Isso não se deu por maldade, mas por incapacidade de se fazer algo diferente. A complexidade aumentou a a nossa macro-cultura ficou obsoleta. Não foi, não é e não será jamais um problema moral, mas sistêmico.
O que os novos modelos 3.0 fazem é criar uma relação de custo/benefício melhor, usando os novos tecno-códigos, superando as limitações tecno-culturais anteriores. É isso que está gerando valor, pois está, de uma forma inteligente, pois está resolvendo crises antes impossíveis de serem solucionadas.
Todos os novos negócios digitais, se você reparar, promovem uma reintermediação entre desconhecidos, fortalecendo as trocas horizontais, reduzindo custos e viabilizando, modelos de participação de massa, via rastros digitais, através de algoritmos.
É isso que gera valor e é para lá que as organizações que querem sobreviver devem caminhar: passando das zebras às formigas.
Ou seja, sem o modelo de confiança 3.0, não há negócio entre desconhecidos – a viabilização de negócios e trocas horizontais, o surgimento de novos talentos, vindos diretamente da garagem para a luz, sem filtros.
É disso que a nossa espécie precisa: oxigenação fora do circuito dos antigos intermediadores da informação e dos negócios, trazendo um macro ciclo de inovação similar ao que ocorreu depois de 1500 com a chegada da prensa, que deu a estrutura para a atual sociedade moderna.
Tivemos naquela época, como agora, um movimento macro cultural que passou (e vai passar de novo não necessariamente da mesma maneira e não de forma tão demorada e não na mesma ordem) por uma Renascença, por um Iluminismo, por uma Revolução Industrial e Organizacional, desembocando num pós-capitalismo e numa pós-república.
Foram estes elementos que viabilizaram a Revolução Demográfica em curso (o pico de 1 para 7 bilhões), que tem agora cobrado seu alto preço.
Bárbara – Estas mudanças são regulares na história, é isso?
Nepô – Sim, é o que estamos aprendendo na Antropologia Cognitiva. Veja que o Homo Sapiens 1.0 vivia em comunidades nômades pequenas de não mais de 100 membros e se entendia pelos gestos. Quando resolvermos aumentar o tamanho da espécie, por uma demanda de sexo, família, estabilidade, tivemos que abandonar os gestos, virar sedentários e criar a palavra oral e depois a escrita, que foi a base das trocas do que podemos chamar de Sapiens 2.0, um ciclo que durou 70 mil anos (até a chegada da Internet).
Toda a base da governança das organizações atuais é sonora, baseada na trocas de palavras ou via oral ou escrita.
Uma Governança 2.0 que foi ficando obsoleta, conforme a demografia foi aumentando. A crise atual das organizações se resume a termos um tamanho da espécie de formigas (7 bilhões), mas com um modelo de governança das zebras.
A macro-história demonstra que isso gera crises macro-culturais, que são resolvidas na primeira fase com a chegada de novas tecnologias cognitivas, que abrem as portas para mudanças culturais profundas nos negócios, na sociedade, na economia, na política, na religião, na educação, nas artes.
Isso é feito, através de uma Revolução Cultural e depois numa Revolução Organizacional, alterando completamente o ambiente social.
"As organizações tradicionais lembram muito a orquestra do Titanic. Todo mundo sabe ou intui que o navio está afundando, mas estão meio que paralisados e sem ação tocando a marcha fúnebre para um iceberg 3.0 desconhecido."
Bárbara – Então estamos evoluindo? Podemos ser otimistas?
Nepô – Não progredimos e nem evoluímos, apenas precisamos ter uma sociedade compatível com a complexidade de plantão. Estamos, assim, saindo de um ciclo de 70 mil anos, nos despedindo do Sapiens 2.0, que ficou obsoleto e entrando em um processo de mutação para o Sapiens 3.0, que tem um modelo de governança mais compatível com 7 bilhões de habitantes, nada além disso.
As novas gerações já estão provavelmente vindo com uma plástica cerebral diferente (e isso tem que ser ainda provado por testes) e talvez até uma anatomia cerebral mais compatível com esse novo mundo mais horizontal, todo movido a aparelhos digitais.
O Sapiens 3.0 precisa ser mais criativo e menos dependente da memória, que dá lugar a grandes banco de dados, via Tio Google. O que se espera das pessoas agora é a sua capacidade de interagir, de se comunicar com conhecidos e desconhecidos e ter uma capacidade cognitiva que permita juntar nacos de informação para tomar decisões mais consistentes.
Isso obviamente exige uma mudança radical no modelo de escola.
Bárara – Então podemos ser otimistas?
Nepô – O século XXI, para desespero dos pessimistas, será inovador, de descentralização, de empoderamento dos indivíduos rumo à nossa sina histórica: resolver de forma cada vez mais sofisticada a complexidade progressiva, uma característica estruturante da espécie.
Obviamente, que isso não vai ocorrer sem idas e vindas, sem grandes movimentos dos melancólicos tóxicos que querem voltar ao mundo dos caçadores coletores. Mas, se analisarmos a história, o mundo caminha para a descentralização e de um indivíduo com mais liberdade, pois só se combate complexidade, a história mostra isso, com o empoderamento das pontas para desesperos dos centralizadores de plantão.
Entraremos num movimento em que estamos iniciando a construção do pós-capitalismo, da pós-república e resolveremos as crises que tanto nos assustam, tal como a ecológica.
Tiraremos água do mar de forma barata e começaremos a nos espalhar ainda mais no planeta, começando a imaginar saltar para 20 bilhões de habitantes, doidos, como sempre fomos, por novas macro-crises culturais.
Nossa espécie é muito abusada e esquisita que está aprendendo, com muito sofrimento, sua tecno-faceta.
Bárbara – E por que as organizações não conseguem responder a esse desafio?
Nepô – Toda a estratégia das organizações foi e continua sendo feita baseada em estratégias incrementais, na micro história e resultados de curto prazo, até pelo corporativismo tóxico na qual vivem.
O recurso que usam para pensar e planejar o futuro é através das ferramentas do sentimento e da intuição e não da razão e dos conceitos.
Revoluções Cognitivas são fenômenos raros, pouco estudados, mas que quando chegam mudam a sociedade completamente e profundamente, sem retorno. Isso exige uma maturidade teórica muito mais sofisticada.
E as organizações acham que teoria é algo pouco prático, não conhecem aquela frase famosa de que "não existe nada mais prático do que uma boa teoria".
"Estamos com nossa taxa de percepção na garagem, quando precisávamos estar cem ela na cobertura de um arranha céu."
Bárbara – Como superar isso?
Nepô – Sugiro a Estratégia Disruptiva, que trabalha com conceitos e a macro-história e, dentro desta, o estudo da Antropologia Cognitiva, que analisa as mudanças de mídia, que é justamente o que está alterando a sociedade hoje.
Como metodologia, trabalhar em áreas separadas da organização, pois não se pode misturar formiga com tamanduás.
É bom que fique claro. Vivemos agora algo muito mais profundo do que a chegada da prensa, em 1450: uma Revolução Cognitiva Disruptiva, em que não só descentralizamos a mídia, como fizemos com a prensa, mas estamos introduzimos novos tecno-códigos, os rastros, que nos faz ter um upgrade da espécie.
Na prensa, passamos de um Homo Sapiens 2.1 para um Homo Sapiens 2.2. Agora, não. Estamos mudando de versão, passando de 2.0 para 3,0, com novos tecno-códigos e baseando o epicentro da sociedade não mais no modelo dos mamíferos, mas agora das formigas.
Algo assim, só tem paralelo a 70 mil anos, quando começamos a falar em que começamos a jornada do Sapiens 2.0.
Bárbara – Temos então uma visão de curto prazo?
Nepô – Certo. Diria que estamos vivendo mudanças que irão impactar no longo prazo, mas a nossa cabeça foi educada a pensar só no curto. A crise é basicamente de percepção.
Estamos com nossa taxa de percepção na garagem, quando precisávamos estar cem ela na cobertura de um arranha céu.
Em nome de lucrar mais no curto prazo e não conseguir sair para uma estratégica mais disruptiva, muitas organizações irão fechar as portas. Não conseguem compreender a dimensão da mudança e se agarram a sensações e não a uma teoria que possa realmente juntar as peças do quebra-cabeça de forma mais coerente, com causas mais sólidas e saídas menos emocionais.
As organizações tradicionais, no fundo, lembram muito a orquestra do Titanic. Todo mundo sabe ou intui que o navio está afundando, mas estão meio que paralisados, tocando a marcha fúnebre para um iceberg 3.0 ainda desconhecido.
Conheça Carlos Nepomuceno
Doutor em Ciência da Informação pela Universidade Federal Fluminense/IBICT Instituto Brasileiro em Ciência e Tecnologia com a tese "Macro-crises da Informação".
Atualmente, se dedica à implantação de projetos de Inovação Participativa em organizações públicas e privadas, incluindo Escolas. Atualmente, tem ajudado neste campo a IplanRio, empresa de tecnologia da Prefeitura do Rio de Janeiro e a Secretária Municipal de Educação do Rio de Janeiro e a ANTT – Agência Nacional de Transporte Terrestre, entre outros. Professor nos seguintes cursos do Rio: MBA de Gestão de Conhecimento do CRIE/Coppe/UFRJ, Gestão Estratégica de Marketing Digital e/ou Mídias Digitais nos cursos de Pós-graduação da Faculdade Hélio Alonso (IGEC) e Mídias Digitais Interativas no Senac/RJ, bem como, em diferentes curso de pós, MBA da Universidade Veiga de Almeida, além disso, professor do IBP – Instituto Brasileiro do Petróleo.
Palestrante do AgendaPolis (Brasília), onde já promoveu oito encontros sobre o tema "Governo 2.0" para organizações dos Governos Federal, Estadual e Municipal. Autor do livro "Gestão 3.0 e a crise das organizações tradicionais", publicado pela Editora Campus/Elsevier, em agosto de 2013.
Escohlido como um dos 50 Campeões brasileiros de inovação, pela Revista Info, em 2007. É também co-autor junto com Marcos Cavalcanti do primeiro livro sobre Web 2.0 no Brasil: Conhecimento em Rede, da Editora Campus/Elsevier, utilizado em vários concursos públicos, incluindo o do BNDES.
